ニュースリリース
労使懇談会
経営陣と労働組合が定期的に情報交換・懇談会を開催
- 相互信頼に裏打ちされた労使関係 -
バイエル薬品には、雇用や労働条件、会社との関係のあり方に関する考え方の異なった２つの労働組合があり、一般職の社員はいずれかの組合に所属しています。
会長、社長を初めとするマネジメントは、「社長と話そう会」等の実施を通して1人ひとりの社員とのダイレクトな対話・コミュニケーションの充実を図っていますが、一方において、従業員を代表する労働組合との対話も非常に重視しています。
会長、社長、人事総務本部長と2つの労働組合の代表者との定例の労使懇談会（情報・意見交換会）を２ヶ月に1回開催しています。
元々、バイエル薬品では、何事にも労使が協調して物事を決めていくという文化がありました。しかし、２００７年の日本シエーリングとの合併、バイエルグループ内の事業の再編を通して、多くの新しい仲間を迎えることとなりました。それまでの異なる文化、異なる慣習をそのまま引き継ぐのではなく、お互いの考え方を尊重した上で、新生バイエル薬品の文化を創造し全社に浸透させていく必要があるとして、社長からの発案で合併の１年前からスタートしたものです。
スタート時には隔月ではなく毎月実施し、お互いの考え方を率直にぶつけ合いました。１年程度続けた結果、基本的な理解を構築することができたと判断し、隔月に変更しました。
労使懇談会では、経営陣からは、会社を取り巻く経営環境、その時点での売上高や利益等の経営状況の説明や、社員と共有すべき経営方針や情報が開示され、一方組合側からは、働く現場での社員の声が率直に投げかけられております。
組合からの情報提供としては、事業所の労働環境や人事制度の改善要求などもありますが、このような要求だけではなく、会社が行った施策に対する社員の理解や満足度に関する経営へのフィードバックという役割も担っています。
一般的には、経営者と労働組合とは相反する組織であり、胸襟を開いた意見交換は難しいと言われています。しかし、バイエル薬品では、永年にわたって、会社と組合は様々な場面で誠実な態度で話し合いを継続してきました。
過去には、医薬品の副作用問題で製品の発売を中止するというような会社の危機的な場面もありました。また、年金制度の改定のように双方の意見が対立し、なかなか一致点が見出せないといった局面もありました。しかし、そのようなときでも、労使が隠し事なく、一緒になって危機の打開策や認識の共有化に努めました。先進的な人事制度の導入にあたっても、その目的は何か、社員にとってどのようなインパクトがあり、どのようなメリットを享受できるのか等について、徹底して話し合いを行いました。総合的な福利厚生施策の改定協議の際には、人事部門と労働組合の幹部が合宿をして解決策を見出したと言う実績もあります。
互いに相手を非難し主張を繰り返すのではなく、永年にわたって培われた相互の信頼関係をベースにした建設的なディスカッションが、そこにはあります。
また、2つの労働組合は、見解や立場を異にしていますが、労使懇談会では同じテーブルにつき、組合同士も互いに尊重しあいながら協議を行います。
さらに、会社全体での労使懇談会だけではなく、一部の事業部においては、事業部における労使懇談会も開催するようになりました。各事業部は、その規模や製品構成、歴史等が異なり、おのずと解決すべき課題も異なってきます。そこで、全社的な課題ではなく、その事業部に特化した課題を抽出し、改善に向けた意見交換を行うようにしています。
経営陣と労働組合が定期的に情報交換・懇談会を開催
- 相互信頼に裏打ちされた労使関係 -
バイエル薬品には、雇用や労働条件、会社との関係のあり方に関する考え方の異なった２つの労働組合があり、一般職の社員はいずれかの組合に所属しています。
会長、社長を初めとするマネジメントは、「社長と話そう会」等の実施を通して1人ひとりの社員とのダイレクトな対話・コミュニケーションの充実を図っていますが、一方において、従業員を代表する労働組合との対話も非常に重視しています。
会長、社長、人事総務本部長と2つの労働組合の代表者との定例の労使懇談会（情報・意見交換会）を２ヶ月に1回開催しています。
元々、バイエル薬品では、何事にも労使が協調して物事を決めていくという文化がありました。しかし、２００７年の日本シエーリングとの合併、バイエルグループ内の事業の再編を通して、多くの新しい仲間を迎えることとなりました。それまでの異なる文化、異なる慣習をそのまま引き継ぐのではなく、お互いの考え方を尊重した上で、新生バイエル薬品の文化を創造し全社に浸透させていく必要があるとして、社長からの発案で合併の１年前からスタートしたものです。
スタート時には隔月ではなく毎月実施し、お互いの考え方を率直にぶつけ合いました。１年程度続けた結果、基本的な理解を構築することができたと判断し、隔月に変更しました。
労使懇談会では、経営陣からは、会社を取り巻く経営環境、その時点での売上高や利益等の経営状況の説明や、社員と共有すべき経営方針や情報が開示され、一方組合側からは、働く現場での社員の声が率直に投げかけられております。
組合からの情報提供としては、事業所の労働環境や人事制度の改善要求などもありますが、このような要求だけではなく、会社が行った施策に対する社員の理解や満足度に関する経営へのフィードバックという役割も担っています。
一般的には、経営者と労働組合とは相反する組織であり、胸襟を開いた意見交換は難しいと言われています。しかし、バイエル薬品では、永年にわたって、会社と組合は様々な場面で誠実な態度で話し合いを継続してきました。
過去には、医薬品の副作用問題で製品の発売を中止するというような会社の危機的な場面もありました。また、年金制度の改定のように双方の意見が対立し、なかなか一致点が見出せないといった局面もありました。しかし、そのようなときでも、労使が隠し事なく、一緒になって危機の打開策や認識の共有化に努めました。先進的な人事制度の導入にあたっても、その目的は何か、社員にとってどのようなインパクトがあり、どのようなメリットを享受できるのか等について、徹底して話し合いを行いました。総合的な福利厚生施策の改定協議の際には、人事部門と労働組合の幹部が合宿をして解決策を見出したと言う実績もあります。
互いに相手を非難し主張を繰り返すのではなく、永年にわたって培われた相互の信頼関係をベースにした建設的なディスカッションが、そこにはあります。
また、2つの労働組合は、見解や立場を異にしていますが、労使懇談会では同じテーブルにつき、組合同士も互いに尊重しあいながら協議を行います。
さらに、会社全体での労使懇談会だけではなく、一部の事業部においては、事業部における労使懇談会も開催するようになりました。各事業部は、その規模や製品構成、歴史等が異なり、おのずと解決すべき課題も異なってきます。そこで、全社的な課題ではなく、その事業部に特化した課題を抽出し、改善に向けた意見交換を行うようにしています。
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